Bringen Sie keinen Kanister Benzin zum Feuer

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Oberfeldwebel Brian P. Kruzelnick

US-Transportkommando

Dies ist eine Abkehr von meinen üblichen Kundenservice- und CX-Artikeln. Es hat zwar etwas mit Service und CX zu tun, in Wirklichkeit geht es aber um Führung. Im Kundenservice und CX bedeutet die Lösung einer Beschwerde oder Krise, das Problem zur Zufriedenheit des Kunden zu lösen, idealerweise so, dass der Kunde sagt: „Ich komme wieder.“ Manchmal können die Wünsche und Erwartungen der Kunden zu Frustration führen, aber lassen Sie uns das ins rechte Licht rücken.

Nehmen wir an, Ihr Kunde ist keine Einzelperson oder ein Unternehmen, das Sie mit einem Anliegen, einer Frage oder einem Problem anruft. Stattdessen handelt es sich bei diesem Kunden um einen Zweig des Militärs, beispielsweise die Armee, die Luftwaffe, die Marine, die Marine oder die Küstenwache. Oder vielleicht handelt es sich bei diesem Kunden um ein ganzes Land.

Kürzlich hatte ich das Privileg, die Scott Air Force Base zu besuchen und einem Vortrag von Chief Master Sergeant Brian P. Kruzelnick beizuwohnen, dem Oberbefehlshaber des US-Transportkommandos und Hauptberater des Kombattantenkommandanten und des leitenden Personals in Fragen der Integration gemeinsamer Streitkräfte. Bereitschaft, Wachstum und Auslastung der militärischen Arbeitskräfte.

Chief Kruzelnick, oder BK, wie er gerne genannt wird, teilte Führungslektionen mit einem Publikum von 20 erfolgreichen Geschäftsinhabern. Zu Beginn seines Vortrags bezog er sich auf alle Menschen, die er als Kunden betreute. Das hat meine Aufmerksamkeit erregt. In gewisser Weise ist das Militär wie ein Monopol. Wenn Sie „die Truppen herbeirufen“ wollen, müssen Sie sich nicht lange umschauen, um herauszufinden, mit welcher „Marke“ Sie zusammenarbeiten möchten, und Sie erhalten keine wettbewerbsfähigen Preise. Du bekommst einfach, was du bekommst.

Aber BK und sein Team sind unglaublich stolz auf die Arbeit, die sie leisten. Sie funktionieren wie eine Gruppe hochrangiger Führungskräfte in einem großen, erfolgreichen Unternehmen. Also fragte ich: „BK, kann ich dich interviewen?“ Erstaunliches Business-Radio und ein Forbes-Artikel?“ Zum Glück für uns alle sagte er „Ja“, und das Ergebnis sind eine Reihe von Lehren, die alle Führungskräfte für den Kundenservice übernehmen können, insbesondere wenn es um Krisenmanagement geht.

BK begann, als würde er eine Geschichte erzählen: „Es waren 17 Tage im August. …“ Er bezog sich auf die Evakuierung in Afghanistan im Jahr 2021. „Wir haben 123.334 Männer, Frauen und Kinder mit 800 Militärflugzeugen evakuiert.“ Sie durchquerten neun Länder und acht Zeitzonen. Leider kamen 13 Menschen ums Leben, jeder davon ein amerikanischer Held. „Außerdem wurden in diesen Flugzeugen 20 Babys geboren, als wir sie aus dem Flugzeug evakuierten.“

Betrachten Sie die Mathematik. Wie viele Personen könnte jedes Flugzeug transportieren? Die größeren C-17-Pläne werden hauptsächlich für den Frachttransport eingesetzt. Sie sind in der Lage, Personen zu befördern, und mit installierten Sitzen befördern sie in der Regel etwa 120 Passagiere. Aber irgendwann brachten sie 823 Menschen in ein einziges Flugzeug. Die Ingenieure und Experten wussten, dass sie es schaffen konnten. Tatsächlich saßen die Passagiere im Frachtraum und hatten zur Sicherheit einen Gurt über ihren Schoß gelegt. In einer Krisenzeit führten sie erfolgreich die größte Evakuierung durch, die die USA jemals versuchten.

Aber da war noch mehr. Gleichzeitig ereignete sich in Hati ein Erdbeben der Stärke 7,2. In Kalifornien kam es zu Waldbränden, die 1 Million Hektar Land verbrannten. Ein Hurrikan der Kategorie 4 fegte über Louisiana. Und als ob das noch nicht genug wäre, gab es Sicherheitsinspektionen der größeren Militärflugzeuge, die wegen eines möglichen Sicherheitsproblems in der gesamten Flotte durchgeführt werden mussten. BK sagte stolz: „Und wir haben im August in 17 Tagen alles geschafft.“ Wow!”

Ich habe Witze darüber gemacht, wie viele Flugbegleiter für 823 Passagiere nötig sind. BK antwortete: „Wir haben keine Flugbegleiter auf C-17, aber wir haben Militärpersonal, das sich um das Geschäft kümmert.“ Ich habe eine Geschichte über einen kleinen Jungen erzählt, der die Verantwortung trug und neben seiner Mutter auf dem Boden lag. Ihm war kalt und er hatte Angst. Einer der Besatzungsmitglieder zog seine Militärjacke aus, wickelte sie um den Jungen und ging dann weg, um seine Arbeit fortzusetzen. Ein anderes Besatzungsmitglied sah dies und hielt den Moment mit einem Foto fest.

BK sagte: „Ich denke, das hat die gesamte Bewegung unserer Arbeit definiert. Abgesehen von allem anderen, worüber Sie hören, ging es bei dieser Sache um die Menschheit. Unsere Fähigkeit, sich um jemanden zu kümmern, der Pflege braucht. Dieses eine Bild war der Inbegriff dieser 17-tägigen Operation.“

Bei dieser unglaublichen Militäroperation wurden Grenzen verschoben. Die Protokolle wurden an die Situation angepasst. Die Frage war: Wie kann man ein System vorantreiben oder brechen, das noch nie so weit ausgeweitet wurde, und möglicherweise Präzedenzfälle für die Zukunft ändern?

Aus dieser unglaublichen Geschichte lässt sich viel über die Bewältigung einer Krise lernen. Lassen Sie uns mit den sechs Krisenmanagement- und Führungslektionen von BK abschließen:

1. Klarheit in Krisenzeiten: In Krisenzeiten muss es ein klares Ziel geben, für das sich die Menschen einsetzen können. Das Ziel ist Klarheit. Jeder muss verstehen, was der befehlshabende Offizier – oder in der Geschäftswelt ein Führer oder Manager – will und erwartet.

2. Umfangreiches Training: Menschen müssen auf einem Niveau ausgebildet werden, das sie erfolgreich macht. In Krisensituationen ist eine betriebliche Ausbildung nicht möglich. BK bezeichnet dies als Abenteuertraining. Niemand sollte in die Lage versetzt werden, zu hinterfragen, ob etwas funktionieren wird. Im Gegenteil, es muss ein gewisses Maß an Trost vorhanden sein, wenn man den Druck einer Krise verspürt, und das beruht auf einem fundierten Training.

3. Bereite dich auf das Schlimmste vor: BK sagt: „Ich glaube nicht, dass große Unternehmen an ihren schlimmsten Tag denken. Die meisten bauen sich auf, immer das Beste und Optimum zu erreichen. Aber wie oft denken wir über unsere schlimmsten Momente nach und darüber, wie wir handeln und reagieren können, um sicherzustellen, dass wir weiterhin handeln, Leistung erbringen und erfolgreich sein können? Beim Militär führen wir ständig Übungen durch, um sicherzustellen, dass wir unabhängig von der Situation reagieren können. …Es gibt genügend Grundschulungen, die wir bei Bedarf durchführen und durchführen können.“

4. Empowerment zu Steroiden: Sie müssen sich vertrauenswürdig genug fühlen, um Entscheidungen ohne Angst vor Konsequenzen treffen zu können. BK sagte: „Die Menschen müssen den Glauben und die Zuversicht der Organisation auf ihren Schultern haben, dass, wenn sie die Grenzen überschreiten, von denen sie wussten, dass sie es schaffen und trotzdem sicher sein können, niemand hereinkommen und versuchen würde, sie für irgendetwas negativ zu bestrafen.“ „Sie haben es getan, weil man Vertrauen in ihre Fachkenntnisse hatte.“

5. Glaube Hoffnung und Liebe: Lassen Sie uns diese einzeln aufschlüsseln:

· Glaube-Als Führungskraft müssen Sie Vertrauen in Ihre Organisation, die Prozesse, die ausführenden Personen und sich selbst haben.

· Hoffnung-Du musst Hoffnung haben. BK sagt: „Hoffnung ist von entscheidender Bedeutung, denn wenn Sie Hoffnung haben, wird jeder, der Ihnen folgt, Hoffnung haben, weil er Sie als Anführer betrachtet.“ Ich widersprach dem mit dem alten Sprichwort: „Hoffnung ist keine Strategie.“ Seine schnelle Antwort war: „Hoffnungslosigkeit ist auch keine Strategie, also würde ich Hoffnung machen.“

· Sieht es-Haben Sie Leidenschaft für das, was Sie tun, und Mitgefühl für die Menschen, mit denen Sie es tun.

6. Bringen Sie Harmonie ins Chaos: Als wir am Ende des Interviews angelangt waren, bat ich um einen letzten Ratschlag für Krisenführung. BK antwortete schnell: „Bring Harmonie ins Chaos. Bringen Sie keinen Kanister Benzin zum Feuer!“

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